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百度危与机 李彦宏反省上市后累积问题完成高层调整
日期：2008-12-24 | 分类：
2008年11月17日，是百度创始人李彦宏的40岁生日。当晚，李史无前例的办了一场生日聚会。在冯仑、潘石屹、朱新礼、陈永正等商界人士的环绕之中，李甚为感慨：他初次产生举办一场生日聚会的想法，还是十多年前。多年来，性情低调的李始终希望取得一定成就后再一偿夙愿，转眼间，已届不惑之年。这个愿望达成的夜晚，注定令人难忘。宾客们觥筹交错间，李的公司正被华尔街“用脚投票”：开盘时，百度股价瞬间跌去30美元。到收盘那一刻，其股价下挫44.8美元，总市值缩水了25%，14亿美元就此蒸发——这相当于新浪的总市值。
作为纳斯达克过去三年最受追捧的股票之一，如此恐慌景象对百度尚属首次。而在其家乡市场中国，情形则更为复杂。网络上、媒体间，关于百度搜索结果、商业模式和商业道德的讨论不绝于耳。
这一切始于此前两天发生、但余音不绝的两则电视新闻。其中，百度被指为刊登虚假广告、甚至存在勒索营销的嫌疑。虽然两番节目总长不过10分钟，但它们已成为百度的命运拐点：对商业模式可持续性的疑虑让华尔街对百度的评价大打折扣，而在商业道德这一在2008年的中国极为敏感的话题上失分，更令百度品牌蒙污。
过去一月间，本刊采访了包括李彦宏在内的百度在职或离职中高层、经销商、基层销售人员、百度各方竞争对手等约四十人。
按照李彦宏本人对《环球企业家》的解释，百度错在“在这么多年的快速成长中，我们忽略了管理”。他甚至很坦率的说：“我需要为此埋单”。
超越李彦宏谨慎的阐释，也超越外界单纯道德谴责的，是百度的命运本身。如果说十年前四通、联想们的改制故事代表了一代中国企业的成长，今天的百度则代表着新一批的中国公司：它们因资本市场而一鸣惊人，却也要在接下来的每一天和华尔街博弈。
李彦宏所收获的，是个人130亿元的纸上财富，和一家坐拥23亿元现金、领跑中国网络业的公司。但他要承受的却似乎更多：并肩作战的高管们纷纷离去、公司在股市的喧嚣中变得浮躁、竞争压力下高速扩张带来的管理挑战、不停改变的市场预期，以及原本可以坐而论道的同行成为自己的对手……内向、不善社交、技术背景出身的李彦宏，恰好成为了中国当下乃至未来最有影响力的媒体平台的主人，这也迫使着他改变自我。
而在此次风波之后，百度无论短期应对还是长期的调整，都是值得仔细审视的：恰是在一次相对剧烈的阵痛之后，正视问题并解决它，才可能变成一家性格更为健全的公司。
引爆点
这已注定成为中国互联网史上最关键的时刻之一。
11月15日，星期六下午，李彦宏接到了来自公司COO叶朋的电话。叶告诉李，刚刚中央电视台《新闻30分》的一则报道，尖锐指出了百度竞价排名中存在大量虚假医药广告，令消费者上当。
“当时心情当然很不好，但第一期报道说的基本上是我们的弱点。”事后接受《环球企业家》专访时，李彦宏回忆说，“我的第一反应是我们需要采取措施，去把这些不好的东西拿掉”。 但令李感到“意外”的是，第二天同一时段、同一节目，央视就同一话题展开了延续报道，并指出百度的销售员工帮忙客户造假、甚至存在勒索营销的嫌疑。
截止此时，李彦宏对于已经发生的一切的全部判断是：“我觉得这会引发又一轮的公关危机”。 17日一早，他召集公司全部高层协商负面新闻的应对之策，当日下午，百度便将涉及医疗信息的关键词全部撤销，进行审核。
但为时已晚。
此前电视上播出的一切，已经被各大投资银行的分析师们看在眼里，摩根士丹利、高盛、瑞信和花旗的报告及对百度股价预期的调整，引发了持续的惶恐。随后一月间，百度股价最低时跌到了102美元。市值较年初时缩小逾70%。
“后来的发展比我预测的要严重。”李彦宏说，“虽然我不看股价，但是太多的人看股价，股价下跌让很多人觉得这个事情很严重。”
的确，股价急跌的事实裹挟着短时间大剂量的负面报道，多多少少动摇了不少百度用户的信心。自9月来，关于百度的是非实在太多：“三鹿问题奶粉”事件后，网上传出三鹿的公关公司聘请百度为其屏蔽相关搜索结果的文件；不久后，百度大客户之一阿里巴巴以“百度提供的搜索流量质量不高”为由宣布终止双方合同；而对百度“垄断”的抗议之声则方兴未艾……这让央视的报道颇像“骆驼背上的最后一根稻草”，最大程度地引爆了外界对于百度搜索质量的非议。
暴风骤雨式的现实，让李彦宏最终承认：“这次的确是一个不小的危机，尤其是在百度品牌上”。11月的后半个月里，一向不爱社交的李彦宏在短时间内频繁拜访大客户，进行沟通解释，同时，百度将筹备中的广告系统“凤巢”提前推出，供外界测试。
平心而论，这已不是百度第一次遭遇接连的品牌打击。2006年，百度也曾陷入负面消息的漩涡：女员工被杀、企业搜索部门裁员、公关总监申请在搜索排序中调高新浪降低搜狐的邮件遭泄露……在当时，百度内部就曾展开讨论：“为什么百度那么多人用，却又那么多人骂？” 而且，即使股价折损、一系列医疗相关广告被撤销，百度的根基并没有受到实质性冲击。甚至其对手谷歌也这么认为。多位谷歌人士与《环球企业家》交流中表示，这次风波并不足以给百度的市场份额带来质变：虽然触及搜索结果的公正性，但它并不像三聚氰胺之于三鹿一般有摧毁性，而且，迄今百度的技术和业务仍算不错，也不会引发多米诺效应。据熟悉谷歌的人士称，过去一个月里，谷歌在中国的流量有了明显提升，可即使最乐观的人士也认为，百度在此轮危机中最多减少3%左右的市场份额。
那么，这一次的危机究竟有何不同？
最根本的变化是，百度与华尔街的蜜月期暂时中断了。过去三年里，百度虽然也阶段性展露出问题，但高速成长的业绩和因此节节攀升的股价让它无暇也不必顾及自己的缺点。现在，冷冰冰的资本市场让百度有足够多的冷静空间反求诸己。当然，这也意味着，它终于必须正视上市以来积累的一切因果，彻底调试。
没准备好
百度并非第一家也不会是最后一家和华尔街打交道的中国公司，但无疑它的故事是最富特殊性的。上市首日，它就破纪录地狂涨354%。如果说当时外界还对资本市场对百度的认可程度半信半疑，随后两年里它一路直奔400美元的增长曲线的确让人艳羡。
2008年初，曾有创业者对本刊记者说，从百度挖人是很难的：2007年初它的股价还只有100美元出头，到年底时就变成了400美元——这种一年三倍的成长，让离开百度的员工很难适应，毕竟绝大多数创业公司难以提供快而灿烂的回报。
今天看来，这句话也适用于百度本身。当一家公司的市值在12个月里翻上四倍，而它的核心员工又大多手握股票，心态不受影响是不可能的。
当然，真正重要的是，百度有没有做好准备迎接股价飞涨后如影相随的挑战？百度如何应对高管离职的可能？当公司有了更大资本招兵买马，怎么保证扩张的品质？当股价的涨跌影响公司上下的情绪，又如何不让它波及管理本身？
回过头看，百度在这些问题上如果不是缺乏准备，至少也是经验不足的。
比如，很多其早期加盟的高管迅速成为了实实在在的富豪。这让他们不由得思考人生的下一步：出去创业，或者干脆享受生活。去职者中，包括有百度一些极为关键的角色。2006年12月，公司CTO刘建国正式离职，同时，COO朱洪波(博客)也向李彦宏提出六个月后离职的申请。
很显然，李彦宏对此颇感意外。他回忆说，朱洪波辞职那天，自己夜不成寐。躺在床上，他有太多的疑惑留给自己：“是不是有什么地方做的不好？如果不是的话，我上哪儿去找下一个COO？我有多长时间？如果没有及时到位的话，公司会出什么问题？”
寻找一名COO似乎并不容易。李彦宏始终相信一种哲学，即太多的内部提拔就像近亲繁殖，无助于公司改善缺点。但到外界寻找一名既富运营经验又契合百度文化的职业经理人，在今天的中国也非易举。直到今年六月，也即朱请辞十八个月之后，百度才终于空降来了苹果中国区零售和消费类业务部总经理叶朋。
但百度的广告销售并不能有丝毫的放松。从2005年到2007年，百度的收入一直在翻倍式增长，利润更涨了近十多倍。2007年，其收入达到17.44亿元人民币，利润为6.29亿人民币。即使如此，相比它在美国的参照系谷歌(2007年收入166亿美元，净利42亿)，甚至国内同档次的选手腾讯(38.2亿元收入，15.6亿元利润)，百度的收益和它在中文互联网上的主导地位似乎仍是不相称的。这让百度有理由相信，自己在搜索相关收入上还有太大的挖掘空间。
硬币的一面是负责运营的最高管理者留出了权力真空，另一面是全年销售需要翻上一倍，不难想象这对执行层意味着什么。
一位原百度广东竞价排名的销售人员向本刊介绍，百度的销售管理是“分配式”的：每名销售人员每月都有分配下来的销售任务，如果不能完成，就很可能被辞退，即使留下来，销售任务仍会不停提高标准。“比如你这个月的任务是220万，下个月是按照比例来增长的，可能就是240万了。相当于你这个月拼死完成了110%的任务，下个月就多增加一副枷锁。”该人士称。
这让销售人员不得不想尽办法实现业绩。尤其是，由于开发新客户成本太高，他们不得不拼命留住现有客户，于是，对很多停掉竞价排名的网站，销售人员会不断打电话过去说服这些人重新开办竞价排名——这就让百度和其广告主之间的关系，来的并不从容。
如此大干快上之下，很多管理细节就被忽视了。比如，在百度的竞价排名直销和代理商中，针对同一个地区的某个销售团队，会人手一本当地中小企业主的电话薄，但是这些人员并没有具体分工，大家也不知道哪些电话是同事已经打过的。这让中小企业主每天接到数名不同百度销售员电话的情况时有发生。虽然压力巨大，但底薪只有800到1200元，导致其销售团队的流动性很大。
李彦宏并非对此全然无知——这正是他表示要“埋单”的——但在近一年时间里，他需要同时承担CEO、CTO、COO的职位，也让他感到疲惫不堪。甚至，他干脆产生了“逃避心理”：“这事儿反正我也不擅长，就你们去做吧，我不管。既使我觉得有问题，可能我也没有花精力去看问题在哪儿，如何来改进。”
也可想而知，李不会是百度内唯一放松警惕的人。过去四年间，百度从300人团队到7000名员工，加上代理商团队，仅商业运营部门便超过万人。本来就需要一丝不苟的精细打磨，但在资本市场毫不吝惜的认可与追捧下，却都显得来不及也犯不上了。
最终的结果，就是所有人都看到的，百度的一些销售人员已经为了卖出广告而无限放宽了销售尺度，并被《新闻30分》曝光。
据说在此之前，也曾有高层对李彦宏提意见说，百度其实还是间小公司，只是作派越来越像大企业了。这样的声音乍听起来很刺耳，但比起电视上的批判，却又温和多了。
李彦宏的角色
事实上，对于今天如此规模的百度，李彦宏个人的意志也的确变得越来越难被迅速贯彻。 2008年1月初的公司年会上，百度安排有员工向公司管理层的例行提问。会后，李彦宏不由得感慨说：“我现在已经不知道一些员工在想什么了。”这种变化让李彦宏也“多多少少有点惊讶”。
这是一个全新的局面，即李彦宏和他的员工相互之间可能都有些陌生。这还不止于新加入百度或与他缺乏接触的员工，很多在职、离职的百度高管对于他也前所未有的有了争议之词。 在一些百度前高层看来，李彦宏正在产生着微妙的变化。他原本就是个乐于放权的管理者，当公司规模变大，李也变成中国的商业明星，他开始丧失了细抠每一个管理环节的自我驱动，“很多问题已不愿意俯身下去查看”。
当然，这并不意味着李彦宏变成了一个高枕无忧的人，只是，他的精力投放方向被认为是值得商榷的。
比如，过去两年里，很多人都感受到了李彦宏对国际化投入颇多：他每三个月前往一次日本，大约有5%到10%的精力放在日本业务上。但这些投入并没有产生符合其预期的回报。据百度员工对本刊称，公司内部为百度日本在2008年定的目标是年底进入日本前20，但至今，百度在Alexa上的排名仅为日本网民访问网站的三百多名。虽然李彦宏仍然可以对这一陌生市场保持耐心，但旁观者却开始质疑：百度内部有待解决的问题不是更多吗？
即使李彦宏本人也承认：“我过去这么多年也许过多的把精力花在了产品和技术上，对于运营、公关、市场等部门，投入的精力其实不够。”——他也开始重新思考如何平衡在产品、技术、销售管理和品牌方面的精力投入。
某种意义上，这回到了一个老问题，就是李彦宏其实需要一个CEO。就像鲍尔默之于盖茨，或埃里克•施密特之于谷歌的两名创始人，应该有人来承担在公司内部解决具体问题的角色，而让李抽身出来，更多的扮演百度的精神领袖和技术方向的制定者。
对于这样一个人物的寻找，其实始于八年前百度创立之时。当时他就和联合创始人徐勇达成协议，两人都不作CEO，虚位以待。此后五年中，李彦宏的头衔始终是“总裁”，直到递交上市申请时，才变为CEO。
但在上市之后，有着更多资源的百度反而暂停了这一努力。李彦宏对此的解释是：找了五年，最终感觉这是可遇而不可求的。
预期：一个新标准
另一个颇可讨论的话题是：多年来百度形成的“实用主义”风气，是否逐渐不适应它所处的环境了。
这是一个“成也萧何，败也萧何”的问题。百度之兴，很大程度上源于这家公司善于以最低成本换取最大效果。
李彦宏是个极为“务实”的人，并非秘密。他自称受邓小平影响很大，因为“他就是一个很讲究实际效率的人，不写诗，没有那么多光鲜的这种理论，但他能够让中国30年高速成长。”他至今对恩格斯那句名言“社会一旦有技术上的需要，则这种需要就会比十所大学更能把科学推向前进”念念不忘。
这种需求主导的风格，早已注定百度是不同于谷歌的。虽然谷歌以其搜索质量席卷全球市场，但给普通消费者留下深刻印象的，是它那些微小但奢侈的“多余的创新”，比如时常变幻的标志、每年愚人节半真半假的玩笑，以及纯粹为了趣味而做的20%时间项目，像火星地图。
当然，在百度创业之初，这种“不浪漫”的气质让它和市场上众多着迷于概念的对手们有了本质区别，也让它的技术实力早早领先于多数同行。
但长远呢？在早期迅速发展的过程中，百度的很多底层代码是在“和时间赛跑”的过程中写就，这种不稳固的基础导致随着时间的推移，在它们的上面构建新代码会产生的问题越来越多。比如，一个明显的问题是，这种代码结构并不能支持自动测试——但显然，一个产品程序写就之后，手动测试是一个低效而耗时的过程。
两年前，李彦宏在Infoseek的老上司张以纬（William Zhang）以首席科学家身份进入百度时，就曾试图推行代码的重构和自动测试，但最终因为资源调配不够而推动乏力。百度内部技术人员表示，之所以两项改革未能完成，很大原因是因为这不是一个“效果立等可见”的项目。 也正是在这样一种思路下，李彦宏否决了百度内部建立研究院的想法。他觉得不能为了创新而创新，而是要基于市场的变化。
但这种思路至少在三个层面已经阻碍了百度的成长。
其一是，目的性太强的创新，可能让百度错失很多机会。就像百度此前在竞价排名技术上投入不多所导致的。
目前尽管百度的市场份额是谷歌中国的近三倍，但是两者的收入远非如此悬殊。原因在于，在搜索引擎中，能产生商业效益的关键词少之又少。比如，在竞价排名模式下，百度只有5%的搜索结果有竞价排名的广告。而谷歌则不然，比如搜索“宝马”时，旁边也会出现奥迪及其他名车和奢侈品广告，这让谷歌便能最大化地利用搜索流量，发挥广告效益。 事实上，在之前百度发展的9年时间里，广告系统的变化微乎其微。比如，在百度广告系统中，当你选择了多个关键字，并希望将不同关键字广告投放到不同地区之时，你会失望地发现，这完全不可能实现。
一定程度上，这是因为百度在最近两年才意识到广告系统的重要性。“我以前觉得，不就是个计费系统嘛。反正就是看看别人怎么做，你来复制一下就好了。”李彦宏告诉《环球企业家》。当近两年谷歌越来越显示出极强的获益能力，李彦宏这才发现，竞价排名的广告系统变现能力远远低于谷歌的Adwords。
对于百度如此份量的一家公司，如果多数重要产品创新还需要李彦宏意识到其重要性，或许已经意味着它创新的冲动并未被传导到神经的各个环节——也因此，像可供大规模存储的服务器集群技术，至今对于百度还有些遥远。
其二是，百度的产品也已经颇长时间没有给外界惊喜了。
这曾经是一家在产品创新上非常生猛的公司。它的MP3搜索，以及后来的贴吧、知道，都为百度赢得叫好又叫座的效果。但连李彦宏自己也承认，这些产品的共同特点是：“百度的产品，通常刚刚出来的时候都不会让人惊艳，贴吧、知道刚出来时也没有人太多注意到，都是自然的成长一段时间之后，才开始说这是一款好产品。”
潜意识里，李彦宏仍然愿意等待自己的产品“自然成长一段时间”。但市场已经不能等待了。以百度今天在中国市场的地位，它的产品已经不可能“没有人太多注意到”了，与此相反，创业者们小心翼翼地观察着百度的产品方向，希望找到差异化竞争的手段，而实力雄厚的对手们则虎视眈眈于百度的进退，不希望被它占了便宜。
第三方面则是百度的品牌。
毫无疑问，百度拥有着中国互联网业最佳品牌之一。但这主要在于其知名度。对于为数不少的中国用户，上百度是一个自然而言的选择：他们甚至忘了自己是什么时候第一次听到这一品牌的，就养成了用百度搜索的习惯。
也必须承认，百度的品牌很响亮，它的涵义却正被冲淡。过去几年里，百度这块牌子曾被赋予过一些涵义，比如“百度更懂中文”、“百度一下，你就知道”，但这些强调于功能性的宣传语，并无助于塑造百度的性格。而百度打败谷歌这样一个故事带来的品牌增值，也在随着时间的效果而变得不那么传奇了。
就像这一次，当信任危机来临，很少有用户公开表示相信百度是“不做恶”的。
虽然有点后知后觉，但李彦宏的确感受到了百度的现实与外界预期之间已经有所落差：“公司逐渐成长为一个有影响力的公司，公众对我们的这种期望，跟三年前五年前是不一样的。” 但百度需要多长时间转变成一家能超越公众预期的公司？对此李彦宏还没有答案：他认为这是个观念问题，就像一个常年坐公共汽车的人，突然有钱每天打车出行了，他还是会去习惯性地坐公共汽车。
凤巢
诚然，以百度的市场份额，李彦宏还有着相当长的时间去拐个大弯。
但还有一个短期内会被市场紧盯的问题：11月17日那一周，百度新广告系统“凤巢”仓促上线，它能在多大程度上改变这家公司的营收？
首先可以确定是，如果没有这样一场风波，凤巢是不会如此登场的。在百度内部，究竟该不该全面放弃传统的竞价排名模式，始终争论不休。很多人认为这不是一个“非黑即白”的问题，一种说法是：那些付费结果应该是与搜索目标真正相关的，对网民也有帮助，应该排在前面。
但风波之中，百度最终选择了放弃讨论。
一名已经测试过凤巢的人士对本刊表示，凤巢几乎完全复制了谷歌广告系统的形式。即是说，未来百度的竞价排名结果也将被移至自然搜索结果的右侧。而现在列在百度搜索结果右侧的“火爆地带”——针对特定关键词按时间付费的广告产品——则可能逐渐淡出舞台。
问题也随之而来：凤巢系统，或者说谷歌的广告系统，对于中国广告主来说似乎太复杂了。 这是有其历史原因的：2002年谷歌广告系统开发时，谷歌并未意料到其广告系统效果能那么好、会被大规模运用，所以设计者为求功能全面，不惮于让其后台操作繁复。好在，美国的中小企业普遍对新技术的接受度较好，这种培训并不难展开。但同样的系统应用在中国就成了一个麻烦：谷歌员工在中国的营销会议上，意识到培训中国广告主之困难，曾讨论能否把后台做得“像百度那么简单”。
这个问题现在需要百度来解答：它在中国20万且在增长的中小企业客户，是个极为庞大的待教育群体。业内人士认为，让中国用户充分适应这套系统，可能需要四五年时间。 而且，目前看来，凤巢远未到称得上“完善”的地步。试用者称，目前凤巢只能实现“广义匹配”，比如投放“宝马汽车”的关键字广告后，通常只能在用户搜索“宝马”、“汽车”等关键词时出现广告——而谷歌的技术已经成熟到采取“语义匹配”，可以根据互联网上的用户反应智能地为关键词选择相应匹配广告。
对手
至少对外时，李仍是一个内省型的人。当被《环球企业家》问及如何看待外界所说的这次危机源于百度对手的“搞鬼”，李还是说：“不管是由于外部什么样的原因吧，那么内部我们觉得有值得改进的地方，我们先往内部看，先把错误改过来。”
但不知不觉间，中国几乎所有主流网络力量都或多或少的成为了百度的对手。虽然它在搜索领域根基仍稳，但谷歌、阿里巴巴和腾讯正对百度形成合围之势。这强迫它必须成为一家不能有 “明显短板”的公司。
本刊记者获得了一份文件，上面写着百度辗转了解到的一名对手将对它采取的竞争手段。其中包括：通过对竞价排名网站挂木马的方式，让网民在访问竞价排名网站后丢失密码，以此证明竞价排名中的广告是可能伤及普通用户的；以及开发去除百度竞价排名内容的插件。 而在今年9月初，反流氓软件联盟开发的“365门神”已经提供屏蔽搜索引擎竞价排名的插件。
虽然如此竞争究竟会被演化到何种丑陋场面并不可知，但很显然，百度自由自我的阶段已经结束。
在业内人士看来，未来一段时间里，百度的竞争对手暂时已不是谷歌，而成了阿里巴巴。 并不难理解百度和阿里巴巴的竞争关系。虽然分属搜索引擎和电子商务这两个不同的模式，但百度和阿里巴巴之间其实有着高度重合：他们都是为中小企业进行推广和营销的平台。“他们的客户源是一样的，双方一开始就是一种竞争关系，就是卖的产品交易的方式不一样而已。”李彦宏的老对手周鸿一表示。
对于一家中小企业来说，要想在国内市场推广，他既可以选择在百度的竞价排名中投放关键词广告，也可以在阿里巴巴的平台上注册诚信通，拥有阿里巴巴上的一个展位。随着两个公司的扩张，不少中小企业主反应，经常在同一天接到百度和阿里巴巴的推广电话。
但相比百度，阿里巴巴一直有个难题，即推广的成本。阿里巴巴仅是为客户提供了一个“展铺”，为了让这个展铺为更多的人所知，阿里巴巴需要举办线下的诸多展销会。随着互联网的发展，网络推广的价格更为便宜，但Google开创的AdWords和Adsense模式却都掌握在搜索引擎手中。于是，马云不得不一方面在百度上投放大量广告，同时在2005年8月收购雅虎中国进军搜索引擎领域，甚至打出了“雅虎就是搜索”的口号。
但阿里巴巴整合雅虎的努力并未成功，到2006年底，李彦宏却注意到了电子商务的崛起。“我们有一个判断是，传统商业向互联网转移的速度远远快于广告向互联网转移的速度”，一位百度人士称。
2007年11月，百度正式宣布进军C2C。
百度这次的主动出击，对于阿里巴巴集团而言是不可接受的。虽然对外自称“达摩五指”，但在中国出口不景气的今天，阿里巴巴的B2B业务不复当年风光。而支付宝、阿里妈妈、阿里软件和雅虎口碑网尚未成气候。在中国拥有80%以上C2C市场的淘宝就显得不可触碰。 事实上，即使百度不做C2C产品“有啊”，淘宝对其杯葛仍是不可避免的。目前交易免费的淘宝的主要收入来自于“淘宝直通车”，一个淘宝内部的搜索引擎广告系统：商家靠竞价方式购买淘宝搜索上的关键词，当用户搜索某个关键词时，相应的广告便显示在搜索结果的右侧和下侧。据称，光是依靠此项竞价排名，淘宝每年的收入近一亿元。
不难想象，如果淘宝对于百度保持开放，广告主是可以在淘宝直通车和百度两者间做出投放的选择，这就相当于淘宝将一部分收入拱手让于百度。而随着9月8日淘宝宣布屏蔽百度搜索，态度再明确不过了：马云不准备与百度分享胜利果实了。
这就注定双方会有着空前漫长而惨烈的竞争。
11月26日晚上9点，近两个月未在博客上发言的李彦宏突然发表了一篇不足百字的小文：“今天白天北京刮风了，一扫几天来城市积累的污浊空气，夜幕降临……不堵车的北京，无比的迷人。”
李在接受本刊采访时说，经历了长达两周的负面信息与压力的积压，他在那一刻把该想的问题都想清楚了，心情也便豁然开朗。李还说，他最需要做的事情，即高层团队的完善，该做的已经做完了。
从另一个角度看来，百度在这样一个时刻遭遇危机，并不是最坏的局面。但这究竟是百度超越过去的一个起点，还是由盛而衰的拐点，仍然并不确定。
李彦宏说，公司遇到问题时，他也曾问过知近好友，究竟这意味着什么。对方的回答是，如通用电气、西门子这样百年长青的公司，也曾经有低落时，当然，还有更多公司已经泯然于历史——他关心的，是一家公司究竟怎样才能爬起来，并基业长青。
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别忘了自己是谁（潘长江唱得，值得领悟）
日期：2008-12-18 | 分类：
走遍了江南塞北
领略过生活的甜美
不管是鲜花环绕
还是掌声如雷
我时常问自己
我是谁
别忘了自己是谁
刮风不一定下雨
下雨不一定打雷
得到的不一定是福
失去的不一定是亏
刮风不一定下雨
下雨不一定打雷
得到的不一定是福
失去的不一定是亏
平平常常才是真
实实在在就是美
本本分分心无愧
潇潇洒洒过一回
平平常常才是真
实实在在就是美
本本分分心无愧
潇潇洒洒过一回
潇洒过一回
生活中有喜有愁
往前走无怨无悔
不管是坎坷陪伴
还是幸运相随
我时常问自己
我是谁
别忘了自己是谁
刮风不一定下雨
下雨不一定打雷
得到的不一定是福
失去的不一定是亏
刮风不一定下雨
下雨不一定打雷
得到的不一定是福
失去的不一定是亏
平平常常才是真
实实在在就是美
本本分分心无愧
潇潇洒洒过一回
平平常常才是真
实实在在就是美
本本分分心无愧
潇潇洒洒过一回
潇洒过一回
别忘了自己是谁 -
春草的公关方法
日期：2008-12-16 | 分类：
最近抽时间看了看电视剧《春草》，看到春草针对她表婶的公关方法很有借鉴。
1、把自己的定位摆正，什么都不懂就是来求人的。
2、把对方说的很好，让对方觉得自己确实很好。
3、主动跟对方找话，并能够忍受对方的白眼，反话拿正话听
4、利用对方的弱点，主动出击，用实际的行动让对方看到可以互补对方的弱点，并可以帮助对方弥补。
5、用一种执着的心去办事。
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（转载）曹增辉：为什么要设立企业博客？
日期：2008-12-05 | 分类：
工作关系，经常有机会和不少大企业去讨论企业博客的话题。可是，每每提到的时候，大多数企业的态度往往是，企业博客是一个好东西，可以自己有主动权，跟用户有一个直接的互动沟通。但是你问他是否考虑尝试一下的时候，都犹豫了。
这种情况基本发生在大多数的跨国企业中国公司身上。
（我这里没说到国内品牌的企业，是因为，国内企业压根我没看到几个在这方面有所尝试的，即便是有的，大多也成了标准的枪稿集散地，根本谈不上什么对话和互动，垃圾一地。而在国外，绝大多数的互联网企业已经习惯通过企业博客来披露新闻消息，甚至于你经常能看到它们的blog消息会快于通讯社。另外，也不乏dell等企业博客经营的成功者。）
企业为什么要设立博客呢？学术点叫“跟用户对话”。不过这里，我倒是想讲的直白一点。其实，企业博客，如果能利用的好的话，往往能收到不错的效果。
其一，传播公司技术产品理念（或者企业文化），不少企业认为，在博客上发布公司技术、产品。那不是枪稿吗？其实不然，以我的感觉，用户在博客和新闻正文两个不同位置看到同样产品信息时，接受度是不同的。对于博客上的产品技术介绍，辅以适合博客的文字方式，用户有更大的好感、亲近度。这本身源于企业博客这个平台的性质，并且它是有积累性的。
其二，它本身是企业的一个信息发布渠道，可以通过博客披露和澄清一定的新闻信息。对于大多数企业，经常会碰到不少产品负面信息。而大部分轻微负面内容是不值得声明澄清的，积劳成疾，最终对品牌造成负面影响。对于这类信息。企业博客是一个“天生”的沟通平台。并且，对于企业博客上发布的这些“解释性”信息，用户有更高的“接受度”。我认为，这源于企业博客代表着企业的沟通姿态。
其三，企业博客是一个“连接”企业和用户的互动平台。现在几乎所有企业都在强调，自己的广告营销中要能跟最终的用户互动起来，而不是单纯的display。反观的话，真正理解如何跟用户互动的企业并不多，大多只是流于表面的一些数字。那么我建议，善用下企业博客这个平台吧。
其四，用户在网上获取信息的渠道不断多样化，企业不能视而不见！
那么，当下，阻碍企业开设博客的因素有哪些呢？尤其是那些国际上已经有成熟使用的跨国公司中国机构。第一，缺乏一个直接部门的推动。结果就是，大家都认为，多一事不如少一事。毕竟都是额外的尝试工作。第二，企业依然有很大的畏惧感。这点是比较突出的，不少企业仍然认为，博客这种互动工具会引发一些不必要的负面，得不偿失。第三，没有好的内容思路，不知道写什么。这点是通病。
对于第一点，可能是一个“硬伤”。而对于后面两点。我倒是可以给出一些建议。既然是企业博客，企业对博客内容应该说有充分的控制权，不管是独立式博客还是在BSP开设的，可以说，负面内容是可以控制的，不过企业应该摆出沟通姿态，有更大的忍耐度；至于，写作的内容。首先，应该考虑如何利用现有内容；其次，不要过分集中于1个人写作，不管是CXO还是专职人员，要引入更多人的视角；最后，尽可能寻求内容跟网友互动。
说了这么多。我觉得，可以从两个角度看企业博客的重要性。对企业而言，企业博客已经成为一个必选项。对行业而言，我非常认同sunzhifeng的观点：企业博客是社会化媒体营销（SMM）的基础。除了他提到的“互动平台核心”作用外。我想补充的是：企业需要通过博客平台真正学会“对话”。
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（原创）互联网需要流氓文化
日期：2008-12-02 | 分类：
最近互联网比较热闹，从百度到腾讯到51。
51的经营文化就是流氓文化，腾讯的经营文化同样是流氓文化。两家流氓文化产生碰撞的结果可想而知。
腾讯的所有产品没有任何创新，全部是学习别人的，不过学习的确实不错，吸收了，转变为了自己所需要的东西。我认为这就是流氓文化，所以给网民贡献了持续近10年的互联网文化。
51的出现显然是第二个腾讯，学的就是腾讯的流氓文化，所以51同样是流氓文化。
互联网只要有很多的流氓文化的时候，才能真正体现产品的价值和竞争力。
web2.0网站由于有流氓文化，才让人们看清楚了它的价值点，让网民看清了它没有生命力。
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（转载）酷讯陈华：从华丽转身到黯然离职的背后
日期：2008-11-17 | 分类：
【搜狐IT消息】11月11日消息，搜狐IT从消息人士处获悉，旅游搜索网站酷讯创始人陈华已于日前正式离职。陈华在接受搜狐IT咨询时确认已经离职，但拒绝透露详细离职原因。
虽然对此结局早有预料，不过今天看到这则消息的时候还是感觉很突然。紧接着就有媒体的朋友询问我是否打算写点东西，我直接告诉说不想发表任何观点。然而，思考再三，还是写写吧，尽管我已经不愿意就旅游搜索写半个文字。
为人民服务的企业就不能倒下？
酷讯陈华的离职，距离上次酷讯转型（2008年6月18日）不到半年的时间。在这个关乎到酷讯企业生死存亡的冬天，从情感层面上说，这不得不说是一件让人颇感意外的决定。至少从陈华的个人博客里（http://dawnli.spaces.live.com/blog ）没有看出丝毫的轻松和愉快。
反倒是我们回溯其在2006年创业之初的日记中，他写下了如此令人愉快的文字：“我从来没有像现在这样对未来充满信心。我相信我们的酷讯终有一天会成功，而最初加盟酷讯的所有人都将在这场激动人心的创业过程中实现自己的人生目标”。
毫无疑问，每一个读者都能从中感受到创业者的那份踌躇满志。从决定要告别微软亚洲研究院近似学究的生活，投入到能够实现自己创意却又弱肉强食的生活搜索市场的时候，陈华似乎豪情万丈，壮志在胸。而如今，企业的创始人只能选择离开。
曾经有人坚信，只要是为人民服务的企业就不会倒下。
我看没有人民币支持的企业，必然要倒下。酷讯是么，请别问我。
3个小时就搞定200万美金的“酷讯速度”
2006年1月1日，酷讯上线的时候，凭借其定位——满足“人生大事和生活琐事”。迅速打开了市场的知名度。人生大事有几件：婚姻、交友、买房、买车和找工作。人生小事就是衣食住行，比如购物的打折信息、出行买火车票、找饭馆等等。
陈华正是捕捉到了市场的这些需求，将早期开发的能够搜索各大论坛火车票信息的搜索软件应用到了酷讯网站的火车票搜索及其他功能的开发上。
网站很快有了名气，2006年3月11日，用陈华自己的话说，是在三个小时之内搞定了投资商。酷讯于是有了来自美国风险投资商联创策源的第一笔200万美元的融资，虽然钱不多，对于一个刚刚起步的企业来说还是足够了。紧接着在当年的9月份，酷讯再次获得联创策源与SIG基金共同注资的1000万美元。而陈华还希望风投们能帮助酷讯找来更多的钱，更牛的核心高层、更多的市场推广方案。显然，陈华和吴世春这一对技术型的天才组合在一边击掌欢庆如此顺利拿到风投的同时，对于网站的市场推广这块软肋似乎显得特别的底气不足。
依我看来，一方面是对于市场推广的专业人才的渴求，另一方面更是害怕错失市场先机的丧失。由于不能构筑足够坚固的竞争壁垒，酷讯的挑战者雨后春笋，先是有社区搜索网站奇虎在酷讯第二轮融资后，也发布了独立生活搜索品“奇酷”，能够基本满足用户节假日搜索火车票、飞机票等生活搜索需要。随后，同样也是立足于专业搜索的“搜职网”更是宣布实现了初步盈利，这无疑都是压力。
不仅如此，陈华的团队还要担心百度和谷歌这样的通用搜索巨鳄下水，那对于酷讯将是一场十足的噩梦。这无疑促使了酷讯必须要以大跃进的速度发展。
“To be or not to be ”绊倒酷讯
酷讯从一开始定位为专业化的生活搜索，并选择了火车票作为切入口，迅速获得了大量的人气，网站流量飙升，而且陈华亲自操刀设计酷讯的UI、 简单、明白。
陈华自己非常满意，曾经说酷讯就连菜市场买菜的阿姨都会用。然后一口气接连开发了房产（租房、二手房）、工作（社会招聘、校园招聘）、特价机票、汽车（二手车、租车）等等搜索频道。其强劲势头甚至一度让谷歌也蠢蠢欲动，并快速炮制了一个无论从数据总量、时效性、数据质量都无法与酷讯抗衡的 google生活搜索，自然败下阵来。然而，这一切看起来很美的虚假繁荣背后，酷讯的投资人似乎并不买账。
所以，2008年6月18日，在翠宫饭店三层的大厅里，酷讯正式向到会的京城数十家媒体宣布：业务全面转型，从原来的生活搜索转为旅游搜索，原先的生活搜索业务继续维持，而机票、 酒店、 打折、签证等旅游搜索功能将快速取代原有的业务的优先位置，成为网站的主要功能。消息一出，业内哗然。有资深人士就戏言，酷讯转型可别转到沟里。而如今，一语成谶，虽然，网站还在运营中，公司内部却是人心惶惶，甚至有消息灵通人士透露，整个市场部都有离开的意愿，虽然这些坊间流言无从证实，至少酷讯的陈华时代已经宣告结束。
当初，酷讯之所以被迫转型，在我看来，仍然是被资本所累。一个无从深入发展的商业模式，再加上迟迟不见真金白银回来的投资人的焦灼。而旅游搜索的同仁们，似乎离挖到金脉只有咫尺之遥。与其困守生活搜索，不如干脆直接转型。无非是搜火车票改成了搜飞机票。殊不知，这一转身，后果真的很严重。
酷讯原本积累的那些市场能量，渐渐在消散。如今选择旅游搜索市场，起码要搬倒数座大山，其难度不啻于蚍蜉撼树。虽然在机票搜索方面，酷讯有了一些进展，毕竟贸然进入一个对手如林，且都是严防死守的陌生市场，陈华及其团队明显没有准备好。以至于，我经常会听到酷讯的同学们抱怨推广没有钱，而钱到底花在哪了，我想自然会有人知道。
To be or not to be ？
这似乎成为了一个伪命题，酷讯无疑是被这个解不开的惑所绊倒。
不要责怪陈华不够坚持，也无需责怪资本过于功利。
因为，这就是市场的游戏规则。
春花秋开的无奈
Guard Shu
（原创）移动互联网产品用户需求
日期：2008-11-14 | 分类：
在金融危机的大背景下，互联网继视频分享网站萎缩后，移动互联网行业也难以幸免，但是其结局稍微好些，主要原因是运营成本相比视频分享更低一些。这些都是由于没有很好的盈利模式才经受不起冲击。
其实移动互联网的产品，做起来很简单，但是要做好确很难，难在对用户的需求把握尺度。个人认为需要从几个方面着手。
1、是否是用户的正当需求，如果不是用户的正当需求，建议不要去做，因为即使短期内有收益，但是长期是没有任何价值的。
2、产品的用户特性，很多企业倡导的是用户就是手机用户，其实是错误，手机用户有不同的用户特性，他的特性直接决定了他是否使用。
3、产品的发展轨迹，现在移动互联网企业推出的产品很难看出未来是如何的发展轨迹，只知道当前的东西，这样就直接导致后续发展的瓶颈，不能通盘考虑，其结构是经常性调整。
4、产品的附加值从何而来，不能因为做产品而做产品，那是小作坊的行为，需要突破产品本身的局限，找到具有竞争性的附加值。
5、需要站在用户的立场考虑更多的问题。
首先是费用问题，用户的流量费如何节省需要去做重点考虑，不要让用户觉得你的东西很好，但是用过发现是猛老虎，这个如何考虑就需要底层的技术实现力求实用。
然后是耗电问题，用户买手机的初衷是打电话/发短信，如果因为用了你的产品，其很快就没有电了，用户也是不用的，在手机电池厂家未能有更好的解决方案的时候，产品提供体就需要考虑。这个就需要产品设计考虑手机本身的结合了。
其次是方便问题，用户用手机就是为了方便，不能让用户用了你的东西觉得反而更不方便，这个需要产品逻辑设计的可用性，切忌产品不是艺术品。
最后是切换问题，当用户在使用产品的时候应该可以随时打电话/发送短信，都需要底层技术去考虑。
（原创）09年互联网预测
日期：2008-11-13 | 分类：
瞎扯的。
1、百度会成为前几年的腾讯，继续涉足不同产品线，特别是阿里的竞争，百度走精技术路线。
2、阿里则会加大在电子商务的投资力度，走专业服务的路线。
3、视频分享网站大淘汰，具有版权的影视/音乐资源网站更具竞争力。
4、如果天际网有好的产品创新和产业落地，会成为很有价值的网站，否则商务SNS仍然迷茫。
5、休闲SNS没有前途。
6、越来越多的传统行业通过电子商务方式销售，所以电子商务09年很火。
7、51优化客户端，直接对抗腾讯。
8、NOKIA的移动互联网内容全免费对收费同行来讲是灾难。
9、企业邮件外包趋势加大，pushmail在下半年获得发展。
（原创）中国电信在挖自己的坟墓
日期：2008-11-13 | 分类：
我是CDMA后付费用户，被卖给了中国电信，之前交电话费一直正常，每次均有发票。
10月1日营业厅电信负责CDMA业务后，前去交电话费，居然没有发票，说是11月份肯定有，现在是11月份了再次去交电话费，说没有，肯定在12月份有。
他们根本没有为用户着想，作为后付费用户，发票是非常重要，没有发票无法报销，我真的想换成中国移动的。
我只是其中的一个用户，所有用户都这样，其结果是什么。
其实未来电信、移动、联通拼得就是服务，服务不好，没有人买单的。
中国电信真的是在挖自己的坟墓，现在发展新用户和降低流失率是多么难得事情，连最基本的服务都无法保障，如果12月份依然没有发票，我会远离中国电信。
（原创）技术是骨架讲究实用、产品是血液讲究平衡、运营是肌肉讲究服务
日期：2008-11-12 | 分类：
阿里电子商务，腾讯电子商务了，百度也电子商务了。
其实架构撑起来很容易，如何充实是很难的。
之前有人说过：技术是骨架讲究实用、产品是血液讲究平衡、运营是肌肉讲究服务
非常的对，需要考虑好 技术、产品、运营三者之间的关系
（原创）中国式互联网的思考
日期：2008-11-12 | 分类：
最近几年中国互联网得到迅猛的发展，出现了很多巨人公司。
新浪/搜狐/腾讯/盛大/网易/阿里等等。
从这些公司成长的足迹来看有三点值得思考：
1、耐力
2、有很难复制甚至无法复制的经验
3、有一定的技术门槛，很难赶超
对于耐力来说，经历了10年前的低潮，由于坚持下来，才有今天的辉煌。
对于经验，确实有自己独特的手段，别人很无法复制。
对于技术，只要有技术基础和技术门槛，就直接把对手甩开。
现在我们再看看web2.0领域的，视频分享/SNS/博客等等。
后来者很容易复制，几个程序员就可以搞定一切，所以很难有一个长久的价值体现。其实关键一点是没有技术门槛，任何人都可以复制。如果有技术门槛了，他想复制都难。
也就是一个互联网企业一定要有自己的核心竞争力。有些企业倡导自己的核心竞争力是什么口号和企业文化，那是瞎掰。
真正的核心竞争力只有2个方面：
1、企业的独特资源，比如政府关系/行业资源/人际资源
2、企业的技术实力，对于互联网企业如果没有技术实力，那就是皮包公司。
当这两个方面能够交叉在一起就会放大企业的价值。
中国人最大的特点就是抄袭，而且是全抄，不做任何改变。这样对整个行业也不好。
未来的互联网依然是门户+垂直的格局，只有这样才能是大+专的体验。
还有互联网企业随意裁员，这样不好，作为企业一定要有超前意识，你可以不招人，但是你不能随意裁员。到玩不得以的时候 也需要做整体考虑。
最近裁员的消息是遍地开花，其实企业有没有反省之前真需要这么多人吗？人才利用最大化，合理化才能体现人才的价值，放大企业的价值。
（原创）风投进入把握不好其结果很惨
日期：2008-11-11 | 分类：
很多创业型公司都希望能够拿到风投，钱越多越好。
其实不是这样。
对于一个企业，特别是互联网企业，在盈利模式不清晰的前提下，有风投进入就意味着出卖了企业，
酷讯陈华离职就是范例。
其实这样的企业很多，由于风投就直接影响企业的发展。
个人觉得企业最重要的是把握市场，定位用户需求，强化自己的技术能力，不要急于去考虑钱如何生成钱的问题，应该是去考虑用户如何生成用户的问题，从一开始就需要有一个清晰的定位，形成品牌，品牌确定好以后就需要做好各方面的服务，当用户对你的产品和服务有一种不原意放弃的时候，你的价值就已经体现了。不愁没有钱。
腾讯能成为什么，因为有自己的战略图
最近半年，估计会有很多创业型的公司出现大的震荡，从互联网社区到移动互联网手机客户端领域，均会出现高层大面积震动。
我自己在创业型公司/国企/收入成熟型公司都奋斗过，总结一点，作为企业的领导者一定要有清晰的战略方向，否则底下的兵很茫然，使人才也会流失。
总而言之，就是要耐得住寂寞。有一点禅的问道。
（原创）说说在互联网推广东西
日期：2008-11-07 | 分类：
每天都有很多很多的人在互联网上逛着，如何将自己的产品信息送达到用户眼前非常重要。
我推荐几个不错的办法。
1、首先将自己的产品的用户群进行定位，分析用户群的用户行为，经常在什么样的网站逗留
2、你要想好，有很多人也在找你的东西，你如何让他找到
3、专业人士的推荐，你的东西一定要好才行，否则反映更差
4、建议不要找身边的朋友来，因为身边的朋友都是基于面子才来，很难反映实际的效果，不利于以后的改进
5、信息要通畅，邮件/电话要准确/准点
6、不要只说自己的好处和优点，多说别人目前面临的问题，然后你的产品可以解决
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（原创）马云如何反拼李彦红
日期：2008-11-07 | 分类：
在中国互联网最近2年火的有3家：阿里巴巴、百度、腾讯
其中腾讯没有过多的出于风口浪尖，阿里和百度确常有拔尖的意图。
百度的有啊+赶集（可能是）+搜索 比拼 阿里的淘宝+口碑+搜索
既然李彦红已经出招，而且招招致命，不知道马云是否已经有接招的准备
不管是百度，还是阿里，最终这2家都存在，不会只有1家活下来，有点像运营商格局，只不过目前只有2家。中国的互联网需要这样的格局，否则受伤的是网民。
其实最终比的是产品和服务。这两点不能很好的解决，将会失去机会，被对手控制。
产品如何做，单一产品很容易，关键是整合，如何整合，整合后用户是否方便，就需要产品整合高手来操办。
服务如何做，简单的服务很容易，关键是持久和反馈，要有非常快/非常高的服务标准。
由于是马云接招，个人说说马云如何反拼
1、对淘宝规则进行清理，要同时满足商家和买家的利益，最终要做到公正交易。如果做到就需要产品改进。
2、如果出现不公正交易，就需要服务跟上。
3、对淘宝、口碑、搜索、邮箱进行全面整合，提高竞争力，提供PC和手机两种使用方式，重塑品牌。
4、构建高有效的忠实团队
5、树立真正的行业口碑
6、构建网络商业巨头
奥巴马能成功归功于互联网，可见互联网的传播效率多么快，要想做好，必须诚信+务实。
（原创）tom为什么是这样
日期：2008-11-06 | 分类：
最近今年TOM没落了，当初多么的红火，王府井办公。
我好久没有上TOM网站了，今天无意间看了下TOM首页。
内容明显少了很多，但是也有一种现象，看图红色部分
（原创）何为产品经理
日期：2008-11-06 | 分类：
好多公司都有产品经理的岗位设置，根据企业的定位不同，岗位的要求也不一样，但是从产品经理的作用和角色都是一致。
产品经理在公司的角色就相当于公司的CEO，衔接着各个部门，需要调动所有可能调动的资源来实现最终目的。
从工作上来看就是产品管理和项目管理。因为需要针对具体一个产品实现产品周期的管理和产品实现的项目控制。
前面连接上市场、销售、运营团队，后端连接着技术、运维团队。
把自己充当着一个纽带，如果这个纽带不结实，最终两头会各奔东西，所以纽带的作用非常重要。
其实在做事的过程当中多问几个问什么：
1、为什么要这样做？
2、为什么要你来做？
3、为什么结果是那样？
等等
工作要同步，不要排队做事情
不要轻易说不，要学会如何说不
（原创）pushmail 之我见
日期：2008-11-06 | 分类：
其实pushmail 有三种方式。
第一种是短信Push通知，一般只把邮件的主题通过短信方式发给用户
第二种是WAPpush通知，一般是提示用户有多少封邮件或者具体邮件内容，用户去WAP上查看
第三种是手机软件方式通知。
这个方式用户体验最好，现在做pushmail的服务商很多，但是要做好并不容易。
需要考虑手机用户和邮件用户的共同需求。有几个场景需要模拟下。
1、领导叫我临时外出，很紧急，带上手机就跑
2、领导在外头开会，需要临时停掉服务，让秘书操作
3、晚上休息，不想接收，但邮件不能丢
4、我只接收标题/正文/
5、我也要接收附件并查看具体内容
6、我只接收领导的邮件
7、我不想接收某个人的邮件
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关键是利用手机的方便为用户提供方便的服务，不能给用户带来不便。
手机地址本，如果从地址本调出邮箱，就相当于看手机号一样。
总之用户用的目的是为了方便，如何更加方便，就是需要产品设计者好好考虑了
（原创）我不用百度HI的原因
日期：2008-11-06 | 分类：
百度HI推出已经很长时间了，但是我不用，主要原因有：
我不知道用百度HI干嘛，也就是我没有这样的需求
我更注重实名方式，不接受匿名方式
无法取代MSN
没有我需要的人在上面
百度最终会把把百度HI做成类似淘宝旺旺，因为已经推出有啊
（原创）中国电信目前面临的问题
日期：2008-11-05 | 分类：
我一直是CDMA的忠实用户，之前是属于联通，现在是电信。
在重组期间，CDMA网络和服务确实不怎么样。说个例子
我所在的办公大楼，CDMA信号满格，但是接听/拨打电话异常，根本无法听清对方的声音。一开始是以为手机问题，后来测试不是手机问题，是网络覆盖问题。
打电话到10010投诉，说72小时内解决，结果1个星期后没有解决。当时我很想换号，可是还是坚持一下，或许可以解决，10月1日后打电话到10000投诉，目前现状好很多，肯定是对这个片区作了网优。
再说个例子，去电信营业厅交电话费，没有发票，这个就不能容忍了，报销怎么办？
电信目前面临2个非常严峻的问题：
1、用户流失率很高
2、新用户入网缓慢
这样2个问题的落差很大，其结果是用户在逐步减少。电信要想解决这2个问题，除了做好服务工作和网络优化之外，更注重是区域化的用户需求，估计现在都在忙着处理其他的事情，不会顾及用户的切实需求。
未来国家的发展是朝着2个方向：
1、发展新农村，所以农村市场需要深挖
2、城市发展跨省区域化
围绕这2个方向电信将大有作为，特别是长江三角洲、京津冀、东北三省、两广等区域化特性的呈现。对于手机用户来讲除了满足基本的通信外，更关注漫游和拨打电话的方式，这样的人特别是中小企业，ARPU很高的，想想吧
其次就是在非对称管制下如何实现手机号的作用，也是需要考虑的。
（原创）手机客户端明白3弄
日期：2008-11-05 | 分类：
最近2年手机客户端非常的猛，现象是什么行业的企业和人都进入，其结果是很一般。
主要有几个原因：
1、没有弄明白用户最终是需要什么样的服务
2、没有弄明白用户的使用习惯
3、没有弄明白手机本身的特性
这也就是所谓的明白3弄。
手机客户端是好东西，如果把明白3弄弄清楚了，一步一步是执行，结果会好很多。
（原创）金融危机下的互联网
日期：2008-11-05 | 分类：
早在今年A股一泻千里的时候，就觉得金融危机不远，想想98年到08年正好10年，大学里的经济学老师就说过经济这个东西10年基本上有次调整。
果不其然。金融危机在08年到来了，不过来的时间比较好，因为中国的奥运会结束了，神7上天了。
大的背景如此，对于互联网，移动互联网的影响在今年Q4将会突现，其特点是大量裁员。
特别是没有主流业务，没有盈利模式的业务，属于烧钱的业务走在最前面
从视频网站、社区、博客、生活搜索、旅游到手机客户端均会出现大量裁员的现象，总体比例大概在30%左右。
不过在这种背景下，坚持住练内功肯定能够胜出，剩者中的胜者为王。
当有很多人失业的时候，其购买力就下降，直接影响的是非必需品，所今年春节比去年春节更加不好过，去年是新劳动法，今年是全球性的危机。
祝福大家好运！
创业感悟：机会错过了就不会再有！
日期：2008-08-15 | 分类：
后来由于我的QQ被盗，结果一直失去了联系，今天才得知，当初他因为没有资金等各个方面的原因，坚持不下去，被迫放弃了项目，在融资过程中，认识IDGVC老板，很欣赏他的战略眼光，就把他招进了IDGVC里工作，一干就是3年多。
今天在校内网偶遇，实属难得，跟是一见如故的感觉，我跟他4年没有见面了，彼此都发生了许多的变化，成熟了许多，想想当初，都是意气风发的年轻人，都是有颗蠢蠢欲动的创业之心。因为某些原因没有走在一起。并且他也因为某些原因，没有把当初的想法和创业项目坚持下去，要是坚持下来的话，估计今天也是国内知名的网络公司。
因为他当初做的项目是现在的热门模式——SAAS。在当时真正没有几个人能看懂，在当时来说，项目是未来3年5年的趋势。有这样的战略眼光，能看到3年5年后的发展方向，的确很不错，很了不起。而他当时拉我加入团队的时候，我就没有意识到项目的重要性和未来发展趋势，可见当初我是多么没有战略眼光的人。
经过4年多的社会经历，我也慢慢积累了知识和经验，也慢慢开始学会思考，学会分析项目，学会观察项目的战略，用战略眼光看待问题。
他经过4年多的磨练，也从当初的水平大大提高，我们聊天中说到“假如当初有现在的认知水平和融资能力、管理能力的话，那么项目就不会倒闭的”。
问他为什么当初没有坚持下去呢？他说“一个没有钱，另外一个是没有找到好的合作伙伴”。团队的确很重要，虽然手头已经有好的项目了，但是因为团队的原因不能坚持下去，真的很可惜，钱没有了，可以想办法，要是团队不好的话，很难想出好的办法来，人比钱跟难获得。
他说他是一个战略性的人才，不喜欢具体事情上磨叽，而是喜欢举重若轻。而我偏偏是个执行的人，我感觉以自己的经历、经验和能力等还不足以达到战略层次的才能，目前处于执行层面的人。
创业团队中最需要就是战略性人才和执行人才的配合，缺一不可。互补。
真的很感慨啊，当机会摆在自己面前的时候，自己往往不一定知道，所以往往做出错误的选择，而失去机会。可能是太年轻，往往不知道如何分辨什么是好的机会，什么是不好的机会，经过4年多的社会磨练，其实有许多好的机会，自己都没有分辨出好，并且没有把握住，而错失机会。如今自己抓住了一个机会，那就是做针对个人家庭的在线记账平台，抓住了机会，没有把握住的话，也是很可惜的，所以现在我要思考的是如何把握住机会，把握住机会其实有很多，把握市场、把握方向，管理好团队，做好市场推广，开发出好的产品，做好客服等。所以我一定要好好把握财客在线这个机会，不能因为某种原因而错失这个机会，因为机会错过了就不会再有。
我的产品经理经历之第一家公司
日期：2008-08-15 | 分类：
今天收拾家，翻出了自己第一次做产品经理时负责的软件产品，看着这个从自己手里出来的软件，逐渐开始回忆起自己第一次面试产品经理时的经历。
那是01年，那年的雪比往年来的稍微晚了一些，我站在2路汽车站，等待着去往应聘公司的公车。
夜色微阑珊，星光依旧点点，面试是从晚上7点开始，当时大概有7、8个人在等待这次面试，当然了，肯定是各自心怀鬼胎，虽然表现出来都是非常的客气，但是每个人都知道，在场的每个人都可能是自己强劲的对手。
hr的面试比较简单了，和大家经历的都差不多，无非就是填个登记表，然后hr向大家介绍一下公司的情况以及对这个职位的基本要求。
说句实话，当时因为自己毕业不久，对于找工作几乎属于弱智，基本的做法就是漫天撒网，一天能发几十份简历，也没有记录下来给哪家公司投了简历，其实这个公司给我打完电话后，我愣了很长时间，使劲回忆我是否给这家公司投过简历，应聘的职位是什么，结果，根本想不起一点来，但是为了能快一点找到工作，就硬着头皮来了。
听完了hr的介绍，我心里想“肯定没戏”，因为旁边的人基本都是有工作经验的，并且有些还是大公司出来的，对我这个初出茅庐的职场菜鸟来说，成功的可能性基本为0。
但是，既然已经坐到这里了，想退是不可能了，硬着头皮上吧，即使不成功，就算是为自己增加一些面试经验吧，想到这里，心里也就坦然了很多，反而不太在意接下来的面试了。
过了一会，hr进来和我们说，接下来是公司副总裁的直接面试，让大家先准备一下，大概10分钟后开始。
但是让我感到奇怪的是，按理说，副总裁的直接面试应该是一个一个进行，但是，这家公司却是大家一块上，进行集体面试。
反正我也不抱什么希望了，只希望快点面试完，我好坐我的2路汽车回家，要是误了末班车，我就只能打车回家了，对于我这个没有工作，又没积蓄的人来说，打车就是一种非常奢侈的行为了。
第一次面试产品经理，就要面对公司副总裁的直接考验，对于我这样毫无经验的人来说，胜算几乎为零，所谓“无知之无惧”，既然什么都不知道，那就全无惧意了，就当是多一次面试经历吧。
副总这时抬起头，原来这么年轻，但是想不到的是，他已经是当时一款著名软件的作者了，敬佩之意油然而生，反而让我有了进入这家公司的想法了。
副总的开场也很简单了，就是让大家再次介绍一下自己，于是我们又把早已滚瓜烂熟的词又说了一遍，接下来，我们就以为副总会一个一个进行面试，但是出乎我们的意料，副总没有向我们提任何问题，只是从他办公桌上拿了几张纸，然后一一发给我们，我接过纸，一看就傻眼了，这是一份程序员面试题，一共三页，说实话，没有一道题我能做出来，我心一下子就凉透了，完了，这次是彻底没戏了，本来我还想到如果是提问面试的话，我还能应付一下，但是这样的实际能力考核，我就一点办法也没有了，汗当时就下来了，倒不是怕答题，而是怕一道题也答不上来，丢人就丢到家了，我要顾全这个。
这时，副总开口了，说到“请各位告诉我这份题上一共有多少个汉字，多少个数字，多少个字母，回答完后把答案写到背面，放到我的桌子上即可”，说完，就继续埋头去做他的事情了。
听了他的要求，我更迷惑了，这是什么面试呀，让人去数数，虽然以前听说过什么面试会有性格测试，会设立种种考核，但是这样的连小学生都能做到的事情还是第一次见。
具体数的过程就不讲了，不过有一点要提一下，就是我已经说过了，这次面试是在晚上进行的，到现在这轮面试，估计时间也差不多快9点了，来面试的时候，因为赶时间，晚饭到现在也没吃，饥肠辘辘，明显注意力不太集中了，但是在数的时候，一点也不敢放松。
很快，就有人数完了，非常自信的把答案写到纸的背后，然后把纸扣过来，得意的看着其他的人。
副总看我们都答完了，然后让我们把答案放到他的办公桌上，就让hr把我们带回到刚才的那个会议室，告诉我们，一会一个一个再面试。
焦急的等待重新开始，看到周围的人一个一个出去，然后回来，一个个面无表情，我更加心里没底了。
终于轮到我了，我忐忑的来到副总办公室，小心翼翼的坐在副总的对面，等待着最严酷时刻的到来。
出乎我意料的是，副总的亲自面试并没有我想的那么苛刻和严肃，反而让我感觉很自然，初始的紧张情绪也一扫而光了。
他先问了问的基本情况，当听说我的老家是山西时，他笑了，略带沉思地说“我在山西生活了20年，咱们应该算老乡了”，我一听，既然人家都开始认老乡关系了，咱就别客气了。
接下来的面试就更加有意思了，几乎没问任何专业的问题，不是他回忆一下山西的经历，就是向我说说公司内的情况和产品，以及问我对公司的产品有何看法（其实，他们的产品当时在国内是非常著名的，装机量至少也在80%以上，我当然知道了，似乎也用过，但是印象不深），于是就通通吐吐的说了一些，最后没办法了，只好说“我用的不是太多”，他听了，笑了笑说“没关系的，以后会熟悉的。”
听到这里，我心里顿时一亮，这话的言外之意好像是我有戏呀，于是按捺住激动的心情，等待着他对我的最后裁决。
“你对自己的薪水有什么要求呢？”他问道。
眼看问到了薪水待遇问题，听前辈们说过，但凡问到薪资水平，一般来说，用人方应该是对自己比较满意了，现在关键的问题就是看双方的薪资要求是否能达成一致了。
其实，我对自己早就有了一个心理价格底线，我甚至想，我这个价格绝对是质优价廉的那种，于是我把自己的要求提了出来。
副总听完，微微一笑，干脆地说道“一会找xx（就是刚才的那个hr）办入职手续，明天正式入职，具体时间xx会告诉你的，你还有什么问题吗？”
他的干脆一下子把我弄晕了，这就成交了？有点不太相信，这是踏破铁鞋无觅处，得来全不费工夫呀。
既然问我还有什么问题，那我就得问清楚，是什么原因让他决定要我的。
他听了我的问题，笑着说：
“这次招聘的是产品经理，这个职位是公司第一次设置，因此公司非常希望能从内部培养，更希望能从一些有潜力的新人来培养，这是第一点，你是个新人，比起有经验的人来说，更容易接受产品经理的思想。第二呢，公司对产品经理其实更看重的是性格上的，专业的东西可以学，但是性格是很难改变的，为什么要用你呢？
1、刚才你们一起进来的时候，椅子不够，你把你的椅子让给了一位女士，说明你有尊重他人的品德，这点很重要。
2、刚才的那个测试，其实考察的是你们是否细心，是否有耐心，其实你们在测试过程中，我一直在偷偷观察你们，发现你至少数了3遍，可见你对自己的事情非常重视，也非常细心，并且也有耐心，其他人，不是数了一遍就结束了，要么就是数的过程中东张西望，一点也不细心，作为产品经理来说，工作方法不好不是主要的，工作态度有不好问题就大了。
3、刚才我和你对话，发现你能通过一个咱们都感兴趣的话题很快的融入到交流中来，这说明你的沟通能力还是可以的。
这正是公司对产品经理在性格和态度上的一些要求，尊重他人、做事细心、有耐心、善于沟通和交流，我觉的你具备了这些素质，因此，才决定留下你。当然了，你刚开始做，不可能是直接做产品经理，需要从基层做起，这点我想你没问题吧！”
我听了，才恍然大悟，这次面试竟然是因为这个原因让我成功的，这让我感到，职场人士在不断加强专业技能的时候，是否有意去加强自己的人格魅力，就是所谓的EQ吧。
这次面试，也让我第一次听说了产品经理这个职位，知道了产品经理是需要什么样的人来做，也让我我对产品经理这个职位有了很大的兴趣，并让我去不断做好，努力去成为一个真正的产品经理而不是一个打杂的。
第一次面试的经历到此结束，抽时间再回忆第二家公司的经历，回忆起来，还真的很有意思，尤其是在一些公司，^_^。
顺便说一句，那天的面试到11点才结束，我是打车回去的，好奢侈呀！
从华为研究山寨机所想到的...
日期：2008-08-15 | 分类：
其实笔者早就在想，手机应该也能像PC一样自行选择配件，形成个性化产品，只不过没想到居然会真的像PC一样，大厂商还未能实现客户化定制，攒机商/山寨机先一步接近了这个目标。
2、山寨做得，正牌厂商也做得。现在手机零配件的标准化仍然处于启蒙阶段，正规厂商完全可以发展自己的标准化手机模块，在某些模块上形成自己的优势，或者外部采购一些优质模块，从而最大限度的压缩与山寨机在功能、新品种类，以及研发、上市周期上的差距。当然在上市周期上，可能会在一定程度上受限于国家检验机构的工作效率，但即使去掉检验周期，正规厂商过去的研发、上市周期也实在是太长了一些。
3、正像兼容机便宜，却从来没能把品牌PC挤出市场一样，便宜的山寨机也许有其合理性，但正规手机永远是处于强势地位的。君不见，大品牌PC一降价，就把许多攒机性质的小品牌挤的销声匿迹了吗？时间长了，新鲜劲过去，加上正规厂商调整策略，广大消费者自然会明白山寨机与正规手机之间的差距。更何况，手机的未来将是通信功能为辅的信息处理平台，明确的说，就是一种能打电话的缩小版的笔记本电脑，系统的可靠性，信息、资料的安全性，以及厂商提供的服务等等的重要性会日渐凸现出来，这些都不是没有任何技术含量、小作坊式生产的山寨机能提供的。
近两年来，不断有国内外的著名手机制造商宣布退出市场，让人觉得手机产业危机四伏。其中有些厂商是经营不善，有些是资本运作的结果，有些是觉得利润率低于自身的承受能力，可是既然计算机领域至今仍有HP、DELL等国际品牌，以及联想等中国品牌经营得有声有色，手机领域自然也充满了希望和机会，就看哪一家能及早适应这纷纷乱乱的变革中的环境了。
系转载
前苹果员工揭开苹果内部互联网项目真实情况
日期：2008-08-15 | 分类：
曾在苹果公司邮件列表（Mailing List） 后台长期工作的前苹果员工Chuq von Rospach 透露了 MobileMe 上线初期糟糕表现的真实原因，并且试图揭开乔布斯写给 MobileMe 项目组的那封内部邮件（史蒂夫·乔布斯点评MobileMe）及苹果互联网项目新的负责人艾迪·库埃（Eddy Cue ）的真实情况。
内容如下：
Rospach ：我知道，很多我认识的朋友和人们参与了MobileMe 项目，我为他们感到难过。但真实的情况是 MobileMe 还没有准备好就上线了，结果非常的糟糕。史蒂夫和苹果都不能容忍这样重大的失误。我想我的上司已经开始弥补这一失误了。
史蒂夫在那封邮件中说：“ 与 iPhone 3G 、iPhone 2.0 软件以及 App Store 同时发布 MobileMe 是一个错误。我们当时都已经在超负荷工作了，如果将 MobileMe 推迟发布，则可以避免许多问题。”
没错，史蒂夫说的绝对是正确的。但是要记住，放话让 MobileMe 通过的也是史蒂夫。（作为一个偏执的完美主义者）史蒂夫从来都不害怕说“还没有准备好”然后把某项工作叫停重来。史蒂夫准备 MacWorld 大会的开幕主题演讲是出了名的，哪怕距开幕还有不到24小时，如果史蒂夫对文字材料不满意，还是会叫人重写。
所以史蒂夫对此事要负有很大的责任，不过需要补充说明的是：负责向史蒂夫汇报实际情况的人告诉史蒂夫“一切已经准备就绪了”，而且史蒂夫信任他。因此那个向史蒂夫汇报情况的人是失职的，他让包括史蒂夫和苹果在内的每一个人都颜面无光。这同样也不是在苹果公司继续职业生涯的好办法。
在我看来 MobileMe 上线的糟糕表现关键不在于是苹果还是 MobileMe 项目组造成了这一问题，最大的失败在于苹果公司对“计划失败”的容忍能力，在于项目组不愿意告诉史蒂夫“我们还没有准备好”。他们认为自己可以让 MobileMe 在上线的时候正常工作，但结果很糟糕。不过假设 MobileMe 上线之后一切正常的话，我想这才是更糟糕的结果。
苹果的某些部门和项目组只顾自己的表演，把苹果的 IT 数据中心当作主机设备，还有一个项目组在苹果的核心 IT 群组之外运行自己独立的外部 IT 。因此艾迪·库埃才被调来负责建立和管理苹果的核心 IT 群组。
艾迪·库埃这个名字对大部分苹果员工来说也不是熟悉，不过他正在变得像乔纳森·艾弗一样对苹果的成功至关重要。他的专长是让苹果的在线服务能够稳定运转的后台基础架构。他领导的部门曾负责过苹果的在线商店、iTools （也就是后来的 .Mac 服务）和 iTunes store ，都是不引人注目的部分，但也是让耀眼的公司前台能够顺利运转的内核。
艾迪的新头衔将是互联网服务副总裁，负责苹果所有的互联网服务—— iTunes 、 App Store 和 MobileMe ，并直接向史蒂夫汇报。
事实上，让我非常惊讶的是艾迪·库埃居然没有被猎头公司看中过，还有提姆·库克（Tim Cook）也是。在苹果公司，如果你能够坚持到最后，成为史蒂夫信任的核心团队成员（当然，这并不容易）你就能够一直留下来。苹果一般不找猎头公司挖同一级别的公司的高层。
原因很大程度上是因为，为史蒂夫工作太难了。不过如果你能做到的话，那你接下来就能做很了不起的事情，并且会让你上瘾。相信我，在苹果公司你不会看到像雅虎或 Google 那样找人来当公司的CEO ，这在苹果公司的最高层团队也不会出现。
艾迪·库埃真正的本事是能够按照史蒂夫的要求，执行，并且在预订时间前完成工作。
“KEEP THE DAMN THING A SECRET UNTIL STEVE ANNOUNCES IT.”
他的团队都必须在完成前保持沉默，同时也意味着他们需要在未知的领域创新，完成那些根本不存在但又需要存在，而且不符合常规 IT 标准的东西。
换句话说，为艾迪·库埃工作同样也不比为史蒂夫工作轻松。所以，我也常常警告一些人，除非你想鞠躬尽瘁，否则不要到艾迪·库埃的团队去工作。我认识他们中的很多人，都是些像艾迪和史蒂夫一样疯狂的人。我也曾有机会到他们的团队去工作，但我不想受那样的折磨。不过，在那样令人感到害怕的环境下，他们却仍然做出了很棒的工作。
所以，你可以打赌，MobileMe 会稳定的。
系转载
饭统网招聘互联网高级产品经理
日期：2008-08-11 | 分类：
帮朋友为饭统网招聘互联网高级产品经理。
工作地点：北京
Google过去7年51次收购：多为全资收购(名单)
日期：2008-07-08 | 分类：
截至2008年3月，Google规模最大的收购活动为兼并网络广告公司双击(DoubleClick)，交易额为31亿美元。由于交易额较大，美国政府反垄断部门对此进行了将近一年的调查，但最终对该交易放行。值得指出的是，在被Google收购的所有美国公司中，绝大部分又位于旧金山湾区(Bay Area)。
以下就是Google过去7年多的51次收购活动具体名单(以时间先后为序)：
1、Deja
总部位于美国，主营业务为网络新闻组(Usenet)，收购时间为2001年2月12日，交易额未透露，发展为Google Groups部门。
2、Outride
总部位于美国，主营业务为互联网搜索引擎，收购时间为2001年9月20日，交易额未透露，发展为Google个性化搜索部门。
3、Pyra Labs
总部位于美国，主营业务为博客软件，收购时间为2003年2月，交易额未透露，发展为Google博客部门。
4、Neotonic软件公司
总部位于美国，主营业务为客户关系管理软件，收购时间为2003年4月，交易额未透露，发展为Google Groups和Gmail邮件服务部门。
5、Applied Semantics
总部位于美国，主营业务为网络广告，收购时间为2003年4月，交易额1.02亿美元，发展为AdSense和AdWords部门。
6、Kaltix
总部位于美国，主营业务为互联网搜索引擎，收购时间为2003年9月30日，交易额未透露，发展为iGoogle部门。
7、Sprinks(美国媒体公司Primedia下属部门)
总部位于美国，主营业务为网络广告，收购时间为2003年10月，交易额未透露，发展为AdSense和AdWords部门。
8、Genius Labs
总部位于美国，主营业务为博客服务，收购时间为2003年10月，交易额未透露，发展为Blogger部门。
9、Ignite Logic
总部位于美国，主营业务为HTML(超文本链接标示语言)编辑器，收购时间为2004年5月10日，交易额未透露，发展为Google页面创建者部门。
10、百度(收购股份)
总部位于中国，主营业务为中文搜索引擎，收购时间为2004年6月23日，交易额500万美元，即收购百度2.6%股份。
11、Picasa
总部位于美国，主营业务为图片管理，收购时间为2004年7月13日，交易额未透露，发展为Picasa和Blogger部门。
12、ZipDash
总部位于美国，主营业务为互联网流量分析，收购时间为2004年9月，交易额未透露，发展为Google Ride Finder部门。
13、Where2
总部位于美国，主营业务为电子地图分析，收购时间为2004年10月，交易额未透露，发展为Google地图部门。
14、Keyhole
总部位于美国，主营业务为电子地图分析，收购时间为2004年10月27日，交易额未透露，发展为Google地图和地球部门。
15、Urchin软件公司
总部位于美国，主营业务为网络分析，收购时间为2005年3月28日，交易额未透露，发展为Google分析部门。
16、Dodgeball
总部位于美国，主营业务为社交网络服务，收购时间为2005年5月12日，交易额未透露，发展为Google移动和Google短信服务部门。
17、Reqwireless
总部位于加拿大，主营业务为手机浏览器，收购时间为2005年7月，交易额未透露，发展为Google移动部门。
18、Current通信集团
总部位于美国，主营业务为宽带互联网接入，收购时间为2005年7月7日，交易额为1亿美元，发展为互联网有骨架部门。
19、Android
总部位于美国，主营业务为智能手机软件，收购时间为2005年8月17日，交易额未透露，发展为Google移动和Google短信服务部门。
20、Skia
总部位于美国，主营业务为图形分析，收购时间为2005年11月，交易额未透露，发展为Android部门。
21、Akwan信息技术公司
总部位于巴西，主营业务为互联网搜索引擎，收购时间为2005年11月17日，交易额未透露，发展为互联网骨架部门。
22、时代华纳AOL子公司(收购股份)
总部位于美国，主营业务为宽带互联网接入，收购时间为2005年12月20日，交易额为10亿美元，即收购AOL的5%股份。
23、Phatbits
总部位于美国，主营业务为桌面应用软件(widget)搜索，收购时间为2005年12月27日，交易额未透露，发展为Google桌面部门。
24、allPAY GmbH
总部位于德国，主营业务为手机软件，收购时间为2005年12月31日，交易额未透露，发展为Google移动部门。
25、bruNET GmbH
总部位于德国，主营业务为手机软件，收购时间为2005年12月31日，交易额未透露，发展为Google移动部门。
26、dMarc广播公司
总部位于美国，主营业务为广告，收购时间为2006年1月17日，交易额1.02亿美元，发展为AdSense部门。
27、Measure Map
总部位于美国，主营业务为网络日志软件，收购时间为2006年2月14日，交易额未透露，发展为Google分析部门。
28、Upstartle
总部位于美国，主营业务为字处理，收购时间为2006年3月9日，交易额未透露，发展为Google文档部门。
29、@Last Software
总部位于美国，主营业务为三维(3D)图形软件，收购时间为2006年3月14日，交易额未透露，发展为Sketchup部门。
30、Orion
总部位于澳大利亚，主营业务为互联网搜索引擎，收购时间为2006年4月9日，交易额未透露，发展为Google搜索部门。
总部位于美国，主营业务为在线电子数据表，收购时间为2006年6月1日，交易额未透露，发展为Google电子数据表部门。
32、Neven Vision
总部位于美国，主营业务为计算机景观，收购时间为2006年8月15日，交易额未透露，发展为Google地图部门。
33、YouTube
总部位于美国，主营业务为视频共享，收购时间为2006年10月9日，交易额16.5亿美元，发展为Google视频部门。
34、JotSpot
总部位于美国，主营业务为网络应用软件，收购时间为2006年10月31日，交易额未透露，发展为Google网站部门。
35、Endoxon
总部位于瑞士，主营业务为电子地图，收购时间为2006年12月18日，交易额2800万美元，发展为Google地图部门。
36、迅雷(收购股份)
总部位于中国，主营业务为文件共享，收购时间为2007年1月4日，交易额500万美元，即收购迅雷4%股份。
37、Adscape
总部位于美国，主营业务为视频游戏广告，收购时间为2007年2月16日，交易额为2300万美元，发展为AdSense部门。
38、Trendalyzer
总部位于瑞典，主营业务为互动统计软件，收购时间为2007年3月16日，交易额未透露，发展为Google分析部门。
39、Tonic系统公司
总部位于美国，主营业务为演示软件，收购时间为2007年4月17日，交易额未透露，发展为Google文档部门。
40、Marratech
总部位于瑞典，主营业务为视频会议服务，收购时间为2007年4月19日，交易额未透露，发展为Google Talk部门。
41、DoubleClick
总部位于美国，主营业务为网络广告，收购时间为2007年4月13日，交易额为31亿美元，发展为Google AdSense部门。
42、GreenBorder
总部位于美国，主营业务为计算机安全，收购时间为2007年5月11日，交易额未透露，发展为Google内部安全部门。
43、Panoramio
总部位于西班牙，主营业务为图片共享，收购时间为2007年6月1日，交易额未透露，发展为Blogger和地图部门。
44、FeedBurner
总部位于美国，主营业务为互联网RSS新闻聚合，收购时间为2007年6月3日，交易额1亿美元，发展为Google Reader部门。
45、PeakStream
总部位于美国，主营业务为平行计算处理，收购时间为2007年6月5日，交易额未透露，发展为服务器计算部门。
46、Zenter
总部位于美国，主营业务为演示程序，收购时间为2007年6月19日，交易额未透露，发展为Google文档部门。
47、GrandCentral
总部位于美国，主营业务为网络电话(VoIP)，收购时间为2007年7月2日，交易额4500万美元，发展为Google移动部门。
48、Image America
总部位于美国，主营业务为空中摄影技术，收购时间为2007年7月20日，交易额未透露，发展为Google地图部门。
49、Postini
总部位于美国，主营业务为通信安全，收购时间为2007年7月9日，交易额6.25亿美元，发展为Gmail部门。
50、Zingku
总部位于美国，主营业务为社交网络服务，收购时间为2007年9月27日，交易额未透露，发展为Google移动部门。
51、Jaiku
总部位于芬兰，主营业务为微型博客服务，收购时间为2007年10月9日，交易额未透露，发展为Google移动部门。(编译/中涛)
有文化真可怕—豆瓣
日期：2008-07-08 | 分类：
另外我们在看别人的影评时会发现一些我们很多没有注意到的东西（比如说小细节、寓意、等）豆瓣很好的构建了这种网站的核心氛围。
在企业当中，企业文化有时候已经成为一个企业长久发展下去的动力了。豆瓣现在也在慢慢形成自己的网站文化。突然感觉 不管是做什么，有文化真可怕。
网络另类生意狂挣钱：一人经营几十万个网站
日期：2008-07-08 | 分类：
新鲜
一人经营几十万个网站
网络行业的人，见面第一句总是“我是某某网站的”，许扬却没法这样自我介绍，因为他经营的不是一家几家网站，而是数十万个小网站，在全球范围内，已经有为数不多若干这样的人（公司），有人称他们是“拥有互联网的人”。
和别人家花花绿绿的网页不同，许扬开发的网站基本只是一个简单得不能再简单的页面，上面只有零零落落的一些链接，其中大部分还都是英文页面，很容易让人想起八九年前早期的互联网。
“你看这个网站，”许扬十指在键盘上飞舞了一下，一个简洁的网站跳了出来，网址是www.Esaver.com，“Esaver是国外一个著名的廉价机票代号，我们不用推广，每天就会有很多人自动登录这个网站。”
许扬没有详细解释下去，只是对着记者笑。实际上，了解行业的人已经知道这后面的逻辑：这些急于寻找廉价机票的“不速之客”，会在这个网站上找到“CheapAirlineTickets”（廉价机票）的链接，访客进而被引导到机票销售商的网站上，这种“网络介绍费”，按照美国市场的价格，每产生一次点击便可以带来几美元的收入，即便分成之后，也是一笔不小的收入。
在此之前，许扬的角色是一个域名投资商，手里拥有二十多万个。com和。cn域名，在很短的时间内，他将这些原本作为“存货”的域名逐步激活生成为一个个可以接受访问的网站。这还仅是个开始，一项称为“域名停靠”的新业务被同时启动：任何域名的所有人，只要在许扬的停靠平台上办理注册手续，便可以将域名生成为一个网站，加入到整个庞大的网站群中，分享收入分成。
据悉，几个月之间，已经有几十万的域名在这里汇聚成为几十万个网站，这个依然在快速壮大的网站群，每天产生的巨大访问量被导向各个商业网站，换回收入，这种业务模式在国外被称为网络流量直航。
门道
看起来简单做起来太难
几乎可以忽略的建设成本，无需员工维护，无需市场推广，就等着广告收入，许扬的生意看起来再简单、完美不过了！据悉，到今天，偏居广州的许扬所建立的团队也只有二十几号人马，其中只有一半的人手在负责流量直航，每个月却能产生二三十万美金的收入，对于网络同行来说，这完全是一个不可想象的神话。
然而，这种看似简单的网络生意，实际上有着一个极高的门槛，几乎没有几个人能够介入。
“网络流量直航，实际上是对域名价值的开发释放，整个产业建立在域名的基础上，而域名投资不是谁都能进入得了的，所以这个业务的门槛会很高，”在这方面，许扬有充分的自信，“我就是把整个业务模式都公开，别人也很难复制，太难了！”
这里面的逻辑是：流量直航的模式完全是守株待兔地等待访问者主动上门，这就需要拥有一个海量的域名资源，尤其是那些容易被网民自发输入的高价值域名，而随着近年来域名价格的飞速上涨，一个稍微好记的域名价格动辄几千几万美金，成批量域名资源的价格可想而知！据悉，2004年，美国上市公司Marchex为了一次获得一万多个域名，花费了1.64亿美元，而假如是现在，谁要想拿到这批域名，估计要花10亿美金，利用这批域名，Marchex的流量直航业务每个季度产生数千万美元的收入。
“这个圈子近十年来都是那么一批人在玩，大家彼此很熟悉，但分散在全球各地，都不爱张扬，圈外人根本就不知道有这么些人，更不用说进入圈子，”实际上，许扬自己就是个例子，手里掌握的。com域名在国内几乎无人能比，但认识他的人至今寥寥无几，但他的域名停靠平台刚一推出，不少国内外圈内老友便将手中域名交给了他，一下子成了亚洲地区最大的域名汇聚平台之一，行外人要做到这一点几乎不可想象。
外行看热闹，内行看门道，实际上，即便是有了一个庞大的域名资源，也不等于就可以躺着收钱了！“什么样的域名适合停放什么样的内容，如何将这些流量导航到合适的地方，产生最大收入，这种优化技术，需要一个长期的积累，”据悉，在美国，寻找一个懂域名的高手，远比寻找一个基金操盘手难得多。
这一系列的门槛，让眼前这个二十来岁的年轻人“孤零零”地站在了一个行业之中，在乱哄哄的网络行业之中显得分外奇特。
前景
想要大产出还要大投入
每天深夜一两点，许扬停下当天的技术开发工作之后，喜欢一手托着长久伏案而疲惫的下巴，一手随意打开浏览器，休闲地巡视自己的一个个小网站，此时在全球各地，成千上万的网民也在不停地到访他的整个网站体系，其中的一部分网民从这些网站上导流到了各种各样的商业网站，一笔笔“介绍费”也便会转到这个“介绍人”的账号中，这跟搜索引擎的关键词服务的商业规则完全一样。
当然，作为“介绍人”的许扬无需一家家登门去收费，在国际网络行业，流量直航已经发展成为一个相对成熟的商业链条，Google、雅虎和另外一些网络广告代理机构充当了其中的中间人，他们负责将流量导航给有需求的商业网站，并负责向他们收费，然后定期向许扬在境外注册的公司转账，许扬再按合约把其中的份额分配给停靠域名所有人。
“更关键的工作是收集更多好域名，”许扬解释，在这个行业，域名就像土地资源，流量直航就是在这些土地上盖房子出租，能收到多少租金，关键看地段（域名质量）、看面积（域名数量），而且最好是自己能买下来，这样才能有持续长久的收入增量，而这还需要大笔的投入。
这笔投入需要多少，一个亿，还是十个亿？他没有说！
名，而随着近年来域名价格的飞速上涨，一个稍微好记的域名价格动辄几千几万美金，成批量域名资源的价格可想而知！据悉，2004年，美国上市公司Marchex为了一次获得一万多个域名，花费了1.64亿美元，而假如是现在，谁要想拿到这批域名，估计要花10亿美金，利用这批域名，Marchex的流量直航业务每个季度产生数千万美元的收入。
“这个圈子近十年来都是那么一批人在玩，大家彼此很熟悉，但分散在全球各地，都不爱张扬，圈外人根本就不知道有这么些人，更不用说进入圈子，”实际上，许扬自己就是个例子，手里掌握的。com域名在国内几乎无人能比，但认识他的人至今寥寥无几，但他的域名停靠平台刚一推出，不少国内外圈内老友便将手中域名交给了他，一下子成了亚洲地区最大的域名汇聚平台之一，行外人要做到这一点几乎不可想象。
外行看热闹，内行看门道，实际上，即便是有了一个庞大的域名资源，也不等于就可以躺着收钱了！“什么样的域名适合停放什么样的内容，如何将这些流量导航到合适的地方，产生最大收入，这种优化技术，需要一个长期的积累，”据悉，在美国，寻找一个懂域名的高手，远比寻找一个基金操盘手难得多。
这一系列的门槛，让眼前这个二十来岁的年轻人“孤零零”地站在了一个行业之中，在乱哄哄的网络行业之中显得分外奇特。
杭州知名企业诚聘产品经理
日期：2008-07-08 | 分类：
职位：产品经理
工作地点：杭州
工作职责：
负责收集、管理、分析、挖掘用户的需求，设计软件、IM、平台相关产品。
1、研究市场和用户需求，提出产品发展计划；
2、制定所负责产品线的发展蓝图和实施路线图；
3、完成需求分析，发起产品研发项目，利用设计工具完成UC设计和Demo制作；
4、负责或配合其它部门制定产品运营计划，持续改善产品。
职位要求：
1、熟悉互联网或客户端软件产品整体实现过程，包括从需求分析到产品发布；
2、对工作充满热情，富有创新精神，能承受较大的工作压力；
3、有大型互联网公司、社区网站2年以上工作经验并独立负责过重要项目或产品者优先。
